• A
  • A
  • A
  • АБB
  • АБB
  • АБB
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта
Статья
Developing foresight that impacts senior management decisions

Jonathan Calof, Colton B.

Technological Forecasting and Social Change. 2024. Vol. 198.

Книга
Ведущие мировые интеллектуалы о будущем

М.: Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики", 2023.

Книга
Форсайт: методы и практики

Гохберг Л. М., Веселитская Н. Н., Вишневский К. О. и др.

Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики", 2023.

Книга
Prospectiva para Ciencia, Tecnologia e Inovacao

Miles I., Saritas O., Sokolov A.

Rio de Janeiro: EDITORA FIOCRUZ, 2021.

Попасть в свою аудиторию: метрики клиентоцентричности

Попасть в свою аудиторию: метрики клиентоцентричности

Использован дизайн pch.vector / Freepik

Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ приступил к разработке Индекса клиентоцентричности ИT-компаний. В современной бизнес-среде рост экономических параметров все чаще увязывают именно с этим показателем. Метрики измерения его самого обсудили участники круглого стола «Подходы к критериям клиентоцентричности в ИТ», который прошел в НИУ ВШЭ 25 апреля 2024 г. и был организован совместно с ведущим провайдером облачных технологий — компанией Cloud.ru.

Исследование носит пионерный характер, подчеркнула модератор круглого стола — заместитель первого проректора НИУ ВШЭ Софья Черногорцева. Модератор призвала участников выделить влияющие на уровень клиентоцентричности переменные и описать практики компаний по ее оценке, в том числе под углом KPI.

Коммерческий директор Cloud.ru Андрей Зотов обозначил принципы компании к развитию клиентоцентричности: «Мы создаем такую среду в компании, чтобы наши сотрудники всегда думали не только непосредственно о наших клиентах, но и о клиентах наших клиентов, понимали их бизнес, их цепочки создания ценности, ключевые проблемы, и то, как они представляют себя своим клиентам. Таким образом, мы фактически развиваем в наших сотрудниках культуру любознательности и [стимулируем] желание решать проблемы [наших клиентов]. Важно, чтобы любой сотрудник в тот момент, когда он сталкивается с пользователем наших или аналогичных сервисов, ощущал себя клиентским менеджером и понимал, что он представляет нашу организацию перед лицом потенциального или существующего клиента».

На различиях между понятиями «человекоцентричность», «user-центричность» и «клиентоцентричность» заострила внимание Анна Никитченко, управляющий партнер O2Consulting. Первые два — более высокие по сравнению с клиентоцентричностью уровни. Человекоцентричность предполагает сбор полного клиентского опыта по всей цепочке создания добавленной ценности. А user-центричность рассматривает человека в формате цифрового двойника, который меняет ипостаси в зависимости от разных жизненных ситуаций. Где-то он —отец с тремя детьми, где-то — мужчина, который идет в ресторан с женщиной. Каждый раз ему нужны разные сервисы, и из-за такой многогранности в разное время ему можно предлагать абсолютно непохожие форматы, в которых его ценности сильно расходятся. Соответственно, для разных клиентов нужны абсолютно разные метрики, каждый раз требуется новое профилирование клиентского опыта. В настоящее время, подчеркнула Анна Никитченко, снизилась значимость половозрастной сегментации клиентов: на первый план вышли паттерны поведения. Порой даже зрелый человек ведет себя как ребенок, и наоборот, и весь маркетинг во всем мире переходит на управление, ориентируясь на паттерны поведения. Есть технологии, которые позволяют по совокупности приложений, которые загружены у человека в телефоне, и по частоте их использования вычислять паттерны поведения и уже исходя из этого формировать для него конкретное предложение. Кроме того, существуют технологии, позволяющие даже на больших выборках прогнозировать жизненные ситуации, тем самым радикально повышая способность в проактивном режиме предлагать клиентам стильные ИТ-решения. «Нужно понимать, что клиентоцентричность циклична и не работает без режима обратной связи. После каждой итерации мы собираем обратную связь от внутреннего клиента, от конечных пользователей или от эксплуатантов наших ИТ-решений и потом заново по кругу пересматриваем все те же самые параметры», — подчеркнула Анна Никитченко. Также она отметила, что клиентоцентричность нередко воспринимается как работа только с конечным пользователем, при этом не учитываются усилия по преодолению сопротивления клиентоцентричным практикам как внутри компании, так и среди ее контрагентов.

Руководитель отдела качественных и UX-исследований компании Ipsos Анна Башкирова считает критичным то, насколько культуру клиентоцентричности разделяет топ-менеджмент. Если руководитель компании не верит в это, если он ориентирован только на прибыль, то ни о какой клиентоцентричности в ее реальном исполнении говорить не приходится. «В целом я верю, что задача по интеграции клиентоцентричных практик в любом случае будет стоять перед всеми компаниями, потому что скорость репликации технологий, которую мы сейчас наблюдаем, колоссальна. Конкурировать технологиями стало совершенно невозможно. Конкурировать ценой, я думаю, никто из присутствующих не заинтересован. Поэтому единственное, где мы можем действительно быть конкурентны, это в знании человека, понимании его реальных потребностей в сервисе, в любви к клиенту», — подчеркнула Анна.

Все начинается с потребностей клиента, которые меняются и совершенствуются, а главное, что драйвит клиентоцентричность, — это конкуренция между индустриальными игроками, подчеркнул руководитель направления стратегических партнерств «Авито» Александр Самсонов. «Клиентоцентричность и все, что с этим связано, — это элемент “гигиены”. Мы все наши дискуссии всегда начинаем именно с метрик поддержки. То есть смотрим на количество обращений, как они снизились, почему снизились, и потом уже идут бизнес-метрики и какая-то декомпозиция. В нашей компании все про это думают, даже директора общаются с конечными пользователями», — рассказал Александр о подходе «Авито».

Избыточное следование запросам клиента, напротив, может вести к снижению финансовых показателей, считает CEO компании «Внешний {Код}» и основатель стартапа Flyve Евгений Кравченко.

Поскольку в клиентоцентричности очень мощно задействован человеческий фактор, то, «даже если мы оцифруем все метрики, обязательно найдется еще какая-то неучтенная переменная, которая сместит оценку для конкретной компании или конкретного сегмента рынка», — на сложности измерения клиентоцентричности заострил внимание профессор НИУ ВШЭ, директор по развитию компании «Иннотех» Андрей Сельский. При этом, по его мнению, все известные метрики опираются на достаточно формальные количественные показатели, простое измерение которых сильно упрощает общую картину.

Руководитель Проектно-учебной лаборатории дизайн-мышления Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Павел Волощук из главных переменных, влияющих на уровень клиентоцентричности, выделил ценностной фактор. Он поделился результатами опроса, проведенного по запросу бизнеса, с участием 30 непроизводственных компаний, в том числе из сегмента ИТ. Подавляющее большинство позиционировали себя как клиентоцентричные, при этом немногие смогли увязать это с уровнем целеполагания, стратегического развития и ценностями компании, еще у меньшего числа были центры экспертизы по клиентоцентричности и совсем единицы имели конкретные инструменты для создания клиентоцентричного продукта или сервиса. «Внутри компаний люди не знакомы с практиками клиентоцентричности, не умеют сравнивать и собирать те самые метрики клиентоцентричности», — резюмировал эксперт.

На эффективности клиентоцентричности под углом базовых бизнес-показателей (EBITDA, капитализация, структура затрат, движение денежных средств и т. д.) сфокусировал выступление директор департамента по развитию интеграционных решений «Ростелекома» Александр Ткаченко. Главный результат работы над клиентоцентричностью — это выручка всех сегментов. На примере реализуемой в «Ростелекоме» программы «Клиентоцентричность» он проиллюстрировал важность диверсификации критериев оценки данного показателя. Основные критерии — это NPS (индекс потребительской лояльности) и удовлетворенность самого клиента вне зависимости от того, внешний это или внутренний клиент. Также значим SLA (соглашение об уровне сервисов) — его выполнение означает эффективность для клиента и доверительные отношения с компанией. «Очень важно заниматься еще развитием и в целом удержанием сотрудника, потому что сейчас — я думаю, это не секрет — рынок труда сотрудников категории А, не массового персонала, очень сложный. Да и, признаться, рынок массового персонала ненамного проще», — посетовал Александр.

Сильный тренд на клиентоцентричность наблюдается сейчас и в HR — это взгляд на сотрудника или на кандидата как на клиента, рассказала директор по R&D HR-marketing Team «Яндекса» Наталья Губарева. В этом году в рейтинге работодателей одним из топ-факторов стал именно интерес к мнению сотрудника, и компании вынуждены на это реагировать. Она отметила еще один тренд — переход от проектного подхода в управлении к продуктовому. Этот подход перестраивает многие бизнес-процессы. Теперь, прежде чем проверять и реализовывать гипотезу, все сначала задаются вопросом, что необходимо конечному потребителю, как по-настоящему попасть в свою аудиторию.

Выступающие подтвердили гипотезы исследователей, резюмировала Софья Черногорцева. В заключение она пригласила представителей компаний помочь детально валидировать результаты и принять участие в пилотном индексе, что будет следующей целью исследования.

Подготовлено на основе стенограммы круглого стола и обзора HSE Daily (от 17.05.2024)